Enxergando a empresa real

Sim, eu sei que a mera afirmação de que empresas buscam compor seus quadros diretivos com profissionais lúcidos - ou que para tornar-se executivo é necessário conquistar a lucidez e mantê-la - deixa as coisas muito soltas no ar, impalpáveis. E ainda sou capaz de me lembrar que executivos sentem-se mais confortáveis com o lado pragmático da vida do que com tiradas filosóficas. É verdade que se poderia confundir a lucidez - o meu foco - com o chamado “bom-senso”, que todos afirmam possuir, inclusive – e principalmente – os tolos. Aliás, isso também acontece com a lucidez: aqueles que verdadeiramente a possuem talvez alimentem alguma dúvida sobre essa capacidade, o que os manterá eternamente no caminho, buscando-a e, com esse comportamento, ativando um círculo virtuoso que os fará crescer como profissionais e como pessoas. Uma pessoa lúcida saberá que a lucidez absoluta não existe. Já os que desenvolveram a cegueira e a surdez profissionais, terão maior tendência a se considerarem plenamente lúcidos, vez que estarão cegos e surdos também para as próprias deficiências. Assim, deixarão de buscar a luz e ativarão um círculo vicioso que os puxará mais e mais para a escuridão. A máxima Socrática “só sei que nada sei” permanecerá incompreensível a eles.

Não me atreveria, contudo, – e não é objetivo desta discussão - a julgar de modo maniqueísta o comportamento das pessoas, tachando-o como bom ou mau apenas com base na lucidez ou na ausência dela. O que deve interessar de perto, isto sim, é a explicação dos motivos que levam alguns profissionais a evoluir na carreira e outros não.

   

Lucidez certamente não é dom exclusivo de afortunados, algo inato, mas, mesmo que fosse, os que não tivessem sido providos dela no nascimento poderiam desenvolvê-la no decorrer da vida. Estou convencido de que é algo perfeitamente possível, não, contudo, sem exercício e disciplina, onde a disposição para o questionamento sistemático é indispensável.

Trazendo essa visão para o fia a dia corporativo, fica fácil perceber que não é prudente deixar-se contaminar pelas primeiras impressões - nem tampouco esperar pelas últimas, que provavelmente tardarão. As atitudes e decisões devem ser tomadas sem deixar que se afastem da mente a consciência dos objetivos da empresa e os motivos pelos quais ela existe e pelos quais nela se trabalha. É preciso alertar, porém, para a enorme e crescente dificuldade que qualquer profissional encontrará para permanecer lúcido e manter em foco nos verdadeiros objetivos da empresa em que trabalha. Isso porque o mundo corporativo atual assemelha-se a uma Matrix (aquela, do filme de mesmo nome), onde o que é real se confunde e se mistura com o fictício, virtual. Pedindo licença para exagerar um pouco, acredito que não mais que 5% dos recursos de uma grande empresa sejam dedicados diretamente à sua atividade principal, aquela que é a razão de sua existência. Os restantes 95% são aplicados em procedimentos colaterais, necessários ou não. E essa divisão desproporcional faz os ouvidos falharem, os olhos embaçarem e, com muita freqüência - seguindo a lógica da destinação dos recursos - o colateral ganhar mais importância que o principal na cabeça de dirigentes e funcionários. Na tentativa de entender melhor como a Matrix instalou-se e desenvolve-se – à maneira dos parasitos – no organismo corporativo, poderíamos comparar sua trajetória à evolução do processo de alimentação humana. Há enorme similaridade entre ambos.  

Para matar a fome e a sede e permanecer vivo, o homem come, bebe e procura, sempre que possível, comer e beber daquilo que lhe faz bem e satisfaz ao paladar. Na pré-história, quando sentia fome, o homem, munido de armas rústicas, caçava. Após abater o animal - um javali, por exemplo -, esfolava-o, espetava-o, assava-o sobre a fogueira, e o banquete era servido assim: direto da fogueira para a boca, com auxílio das mãos. Uma ou outra fruta apanhada na floresta completava o cardápio e, para aplacar a sede, água pura dos riachos, colhida com as mãos em concha. Assim o homem vivia, robusto e saudável. Milhares de anos depois, já nos dias atuais, as necessidades fisiológicas básicas continuam as mesmas e manifestam-se da mesma forma: fome e sede. Para satisfazê-las, a solução também é a mesma de outrora: bebida e alimento - nutritivos e saborosos, de preferência – são levados à boca e engolidos para que o corpo, nutrido e hidratado, sobreviva. Porém, dependendo das classes social, econômica e cultural dos indivíduos, o restante do processo mudou de forma extraordinária: pratos sofisticados elaborados por chefs de renome, a partir de ingredientes e temperos exóticos (carne de javali e ervas finas, por exemplo), vinhos raros, cervejas, sucos, refrigerantes e até água (gaseificada ou não), servidos em taças e copos de cristal, louças de porcelana sobre toalhas ricamente bordadas e guarnecidas por talheres de prata e guardanapos de linho. Maitres, sommeliers e garçons à disposição, ao final de uma refeição como essa, – ao custo de muito trabalho de alguns e dinheiro de outros - o resultado, em termos de satisfação das necessidades básicas, será semelhante ao obtido pelo homem ancestral. O estômago recheado com saborosa carne de javali, água e vegetais (ou seus derivados), necessidades fisiológicas atendidas e paladar satisfeito. Porém, ao mensurarmos a quantidade de recursos humanos e materiais envolvidos nos dois processos – o atual e o pré-histórico – identificaremos uma enorme discrepância, e semelhanças inegáveis com a evolução histórica dos processos corporativos. Para deixarmos a comparação mais próxima das corporações reais, analisemos, também superficialmente, outro exemplo: os bancos. 

Bancos foram criados para realizar o que se denomina “intermediação financeira” e, com isso, oferecer soluções às necessidades financeiras das pessoas, que eram, em essência, as de guardar o dinheiro excedente em lugar seguro e receber uma remuneração por ele, ou de tomar dinheiro emprestado, pagando juros por seu uso. Tempos depois, mais funções foram agregadas à intermediação financeira original, tais como a remessa de dinheiro de um lado a outro e o pagamento, ou recebimento, de compromissos. Até meados do século vinte, quase a totalidade dos recursos dos pequenos bancos era aplicada no cumprimento da missão para a qual foram instituídos, representada pela execução daquelas incumbências. Com o crescimento da indústria bancária e das instituições, porém, o processo foi ganhando em complexidade - à imagem do outro processo citado, o da alimentação humana. Contabilidade, controles internos, auditoria, fiscalização dos órgãos reguladores, são apenas alguns exemplos de procedimentos que passaram a onerar os processos bancários. Planos diretores, planejamentos estratégicos, planos operacionais, relatórios mensais, semanais, diários, sobre quase tudo, reuniões, avaliações de desempenho profissional, escalas de férias, campanhas de vendas, apresentações, treinamentos, convenções anuais, certificações profissionais etc. Poderíamos encher páginas e páginas apenas relacionando os procedimentos e processos que hoje ocupam os recursos de uma instituição financeira, sem sequer tocarmos em suas atribuições originais: investir recursos, tomar emprestado, transferir valores, pagar e receber.

O principal e o colateral se misturam e se confundem, e não pretendo insinuar, de forma alguma, que algo esteja errado. Que, no primeiro exemplo, fosse melhor dedicar-se apenas a conseguir o alimento (javali, água e frutas) e deixar de lado a sofisticação dos rituais que, segundo certa linha de pensamento, é o que faz do homem um animal superior. O que quero dizer é que não mais existem processos “puros” no mundo corporativo. Todos carregam volumes enormes de procedimentos colaterais – sofisticações – e cabe ao executivo discernir o principal e o colateral, as relações entre eles e suas respectivas contribuições para os objetivos da empresa, não permitindo que, em determinado momento, se esteja buscando apenas o colateral e deixando o principal à margem, providenciando apenas a toalha, pratos e talheres e se esquecendo do alimento.  Pode parecer absurdo, mas nas grandes corporações é facílimo encontrar esse tipo de comportamento, o que leva à dedução, por contraposição, que a lucidez não seja atributo tão comum nos profissionais que nelas trabalham.

Acho que já me estendi demais por ora. Continuemos depois.